一、问题的提出：我国互联网公司的“996”工作制

“996”工作制是指早上9点上班、晚上9点下班，一周工作6天的超时加班的互联网工作制度，近年来，“996”工作制在我国的移动互联网公司日渐盛行，并有持续扩大到整体产业的趋势。2019年初，媒体披露了国内某移动互联网公司高管在公司年会上正式宣布实行“996”工作制的消息，从而引起了社会和公众对互联网产业劳动者工作状况的关注和再认识。而2019年3月26日，一位以“996ICU”为ID的程序员在GitHub上发布了一个名为“996.ICU”代码仓库^①，用以控诉国内互联网以“996”工作制为代表的严重超时加班工作制。这一行动短时间内得到了国内几十万名程序员的关注和支持，同时也使各互联网公司的加班工作详情通过程序员们的讨论集中反应出来。

从该代码仓库的反馈来看，首先996式的加班工作在我国互联网产业目前是比较普遍的现象，其次制度上固定下来并严格贯彻实行996式工作制的重点公司主要集中于移动互联网领域。但自20世纪末互联网技术商业化在我国发展以来，从业者的形象是以高等教育精英和高薪酬福利的高科技人才为主的，相关的学术研究也表明互联网员工在劳动过程中具有相当程度的自主性^[1][2]，也就是说在此之前虽然互联网企业的加班从产业创办之初就存在，但该工作一直以灵活、自主的理想工作形式为人所知，这与目前“996.ICU”式制度层面的加班要求显然在劳动者对工作的主导性方面存在较大反差。因而引发出我们对于移动互联网领域公司内部相关劳动控制机制已然发生本质性变迁的思考。

也即自互联网公司在我国创立近20年来，在业务重心上已经发生了从传统PC（Personal Computer）端到以智能手机为代表的移动端的转变，在企业组织方面也产生了两种类型：创办于PC端时代并发展成熟的精英互联网公司（第一代企业）和创办于移动端时代仍处于创业期和发展期的移动互联网公司（第二代企业）。相对于第一代互联网公司，移动互联网公司在组织内部进行了哪些调整？程序员等企业员工的自主性和劳动过程是否相应发生变化？或者说既然互联网加班是自始至终存在的现象，那么，为何在移动互联网时代被企业制度化以及因此遭到劳动者的控诉，本文希望通过以两类公司组织管理控制的具体案例的对比，来回答以上问题。

二、文献回顾：互联网产业的劳动特征与企业管理控制模式

劳动过程理论认为劳动者在生产过程中的行为表现是与管理控制策略直接相关的，也因此劳动场域的管理控制是劳动过程理论的核心研究议题^[3]。对该议题的讨论主要兴起于工业机器化生产时期。综合研究者们的观点，主要存在两种类型的管理策略，即直接控制与责任自治。直接控制是指企业通过管理制度和劳动过程的设计将技术工作从工人那里抽离到管理层，从而使机器制造业劳动者成为被去技术化的体力劳动者，在管理层的指令和控制下从事简单的重复性、高强度的体力劳动，从而达成了管理方对劳动过程直接控制的目的，泰罗制即是其典型；责任自治则认为技术是不可能完全从劳动中剥离的，因此管理过程中会保留工人对劳动过程的一定控制权，工人仍有部分决策空间。工业生产时期的学者们认为管理控制的主要形式基本基于以上两种类型，企业则会根据具体的情景而选择应用或做某种程度上的调整^[4][5]。

从劳动时间的角度来看，以上两种管理策略都可能导致长时间的加班工作，但形成的原因却不同。直接控制策略下的加班工作是由管理方颁布的劳动纪律和生产指令直接导致的，带有较大强制性的倾向，劳动者的加班行为是被动和被迫的；责任自治策略下的加班工作至少在形式上没有来自管理方的压力，劳动者拥有对劳动过程一定的控制权和决策权，因此加班是劳动者自主选择的。

学者布洛维的研究则进一步指出了责任自治中劳动者加班行为的奥秘—制造“同意”。提出管理控制亦涉及到劳动过程的主观方面，即企业对劳动者“同意”的建构与生产。企业通过一系列生产规则和微观劳动过程的设计，使得劳动者全身心投入到“赶工游戏”当中，从而产生了对生产的认同，忽视了雇佣关系的真相和管理控制的本质^[6]。也就是说责任自治中劳动者的自主选择是建立在“同意”建构的基础上的，在本质上仍是管理控制策略的结果。因此，两种控制策略下虽然都存在加班工作的现象，但是实现的路径却是完全不同的。

从中，我们也可以看到，两类管理策略的差异主要源自于三个核心影响要素：技术、制造同意和管理制度。去技术化程度较高的体力劳动更利于管理方直接干预到生产过程，与之相反的技术类劳动则需要保留劳动者一定的决策权从而与责任自治相匹配；而劳动过程的主观方面即制造同意正是责任自治的意识形态基础，使管理方在赋权的形式下仍能确保生产的持续性和高效率；管理制度则是管理方基于以上两个方面的考量而在组织中做出的具体规则安排。其中，技术的特征是管理策略选择的基础，同意的生产是策略实施的主观保证，而管理制度是策略的最终落实形式。

然而在互联网产业中，生产中的要素发生了一定程度的变化—劳动者以“知识工人”为主体，技术与劳动者不可分离，且技术本身带有文化特征。相较于工业生产技术，互联网技术的特殊性在于，学者卡斯特提出由于互联网技术诞生于大型科学研究机构和自由主义文化的交汇点（以麻省理工学院为代表），学院派的学术研究传统和自由主义文化成为该技术的文化特征^[7]。而布尔迪厄对教育体系的研究则表明，学校教育提供的不仅是技术和知识，更是把学生社会化，已继承特定文化的场域，具备重要的文化再生产功能^[8]。显然精英互联网公司的程序员是普遍接受了精英（名牌）大学的技术与文化教育的，在此过程中技术文化也成为教育成果的一部分，是程序员进入企业之前已经具备的文化资本特征。因此，以程序员为代表的互联网企业劳动者被认为是区别于传统白领员工的知识工人（Knowledge Worker），这也就意味着他们不仅从事的是传统白领员工的脑力劳动，更是需要利用自身的知识和技术进行知识生产和创新的新型知识劳动者。乐观的管理学家甚至提出知识工人可将其知识作为资本从而平等、自主地参与到企业的管理中去，从而在劳动中获得更大的自主权和自由^[9]。然而知识工人的特征对管理策略的挑战是否真的带来了管理实践的变革呢？

已有研究表明，与工业生产中的管理控制类型相类似，互联网程序员的管理控制也同样存在直接控制和责任自治两种类型。

针对责任自治管理策略的研究提出，由于互联网劳动者本身所具有的技术及其文化，互联网公司相应产生了新的管理控制方式。有研究者从美国精英互联网公司的劳动过程出发，提出由于互联网员工作为知识工人的本质特征，企业组织难以通过传统机器大生产“去技术化”、“设计与执行相分离”的方式进行劳动控制，于是转而实行规范控制，也即通过对文化、意识层面的企业规范的建构，使劳动者在企业让渡一定管理权的情况下仍然能保持一定的劳动效能，具体表现在：互联网公司推崇工程师文化，建构了扁平化的组织结构和民主化的组织决策机制，从而使劳动者在一定程度上拥有了对劳动过程的控制权和主导权，同时也能全情投入到企业的生产劳动过程中去^[1]。也有研究者进一步提出，互联网企业的规范控制之所以能够达到较好的效果，是因为这里所提倡的规范—工程师文化并非是企业凭空捏造，而是源自于程序员在高等教育场域中所获得的原初文化资本，互联网企业将工程师文化中的特定要素保留，例如“技术改变世界”，再辅之以个体化、科层化方面企业运营所需要的文化规范，从而形成了企业文化对原初文化资本的重塑过程。基于此，互联网劳动者在企业的文化层面和劳动管理控制层面都保留了部分话语权和自主空间。因此，互联网企业体现劳动者自主性的管理控制方式本质上是由互联网技术及其文化特性决定的，后者是前者能够发挥作用促进企业发展的重要基础^[10][2]。

关于直接控制管理策略的研究则认为互联网顶尖公司、精英公司的具备精英教育背景的劳动者数量在整个产业中只占少数，而数量庞大的产业链中下游技术劳动者，仍然身处于类似于机器工业时期的直接控制模式下。例如项飚对印度IT软件工程师的研究发现，在跨国资本的控制下，印度程序员处于一种高风险、不稳定和高强度的工作模式当中^[11]，也有研究者称之为新泰罗主义^[12]，而国内学者对我国软件业技术人员的研究也发现他们更倾向于对自身“去技术化”、“码农”等身份的认同，而非技术精英。企业在管理控制方面也大多是通过考勤打卡、严密监督进度等方式对员工进行直接控制，从而使其处于一种高强度、长时间、重复性的低技能劳动状态中^[13]。

因此，虽然知识劳动对企业的管理控制的确存在一定的挑战，使得精英公司的管理控制模式以责任自制为主，但是由于产业的跨国分工和劳动者的劳动力市场分化，仍然有一定数量程序员的劳动处于直接控制模式之下。二者差异的根源则在于，精英公司的发展是以产品创新驱动的，而同时认为创新产生的必然条件是劳动者对生产过程的主导权和主体性，因此需要为其预留相当的决策空间，而其他公司则主要以生产效率为主要目标，因此对劳动者的监管是其生产目标达成的主要手段。而相应地，加班工作也与工业生产时代相同，存在被动接受和自主选择两种类型。

也就是说，互联网产业在我国发展近二十年中加班现象一直普遍存在，只是企业根据其劳动者和劳动过程的特点而选择了不同的管理策略，从而导致了加班工作的不同形成路径。但近期有关996工作制的讨论却表明，曾经实行责任自治下的自主选择加班路径的精英互联网企业正在普遍向直接控制下的被动接受路径转变，精英劳动者也在由形式上的弹性工作制转向制度上的996工作制。本文希望通过案例分析从企业组织内管理策略等相关维度初步呈现出转变的动因和机制。

本文采用质性研究方法，以精英互联网公司E公司和移动互联网公司Z公司的管理控制案例为分析对象，通过E公司管理策略转变前后和Z公司管理策略的比较，呈现出目前国内移动互联网领域管理控制策略的核心特征和变迁路径。其中，笔者在E公司以兼职工作的身份完成了4个月的参与式观察，其后又陆续访谈了数十位员工，Z公司的田野材料则主要来自于对该公司1名员工的半结构访谈和该公司管理人员的公开发言和正式网络资料。本文所涉及公司名、人名均已做匿名化处理。

其中选取E公司和Z公司作为案例的主要背景为，E公司作为第一代深耕PC端的精英互联网公司，近年来正在努力朝着移动互联网领域转向，而Z公司作为典型的移动互联网公司，具备该领域企业组织的相关特征。E公司一直以来实行的是经过重塑后的“工程师文化”性质的企业文化，推崇扁平结构、民主决策，实行弹性工作制，劳动者在工作中的主导性较强，甚至可以在工作时间组队玩网游，虽然也存在加班现象，但是本质上是责任自治的管理策略，而Z公司实行的是“聪明、皮实、有要性”的市场竞争性文化，以实行996工作制为公众熟知，除此之外公司对工作时间和过程有严格要求，明确规定会议、培训和团建等必须安排在非工作时间（周末），因此本质上是直接控制的管理策略。近年来随着E公司战略上向移动端的转移，其组织内部也随之做出了调整。将变迁中的E公司与作为典型的Z公司进行比较，更有利于呈现出移动互联网企业相对于传统精英互联网公司的特征，以便进一步对其管理控制类型和劳动过程等方面进行解释和分析。

三、996加班的发生路径与本质特征：基于技术变迁、企业文化和管理实践的分析

本文对两家互联网公司的分析将主要基于直接控制和责任自治管理策略的核心影响要素：技术、同意的生产和管理制度三个方面。

1. 技术变迁的线索：敏捷开发

对于在互联网公司工作的程序员来说，工作方面的技术要求是多方面的，包括技术的语言、算法和架构等等，但是就我国发展阶段来看，从PC端到移动端的转移，技术方面最显著的变化则体现在产品开发方式上，也即敏捷开发方法的采用。

互联网在PC端的发展阶段主要采用的是瀑布开发方法，包括需求分析、设计、实现、测试和发布等流程阶段，这也是BAT等精英互联网公司借以起家的经典开发方法。此种方法中，从需求分析到发布的工作流程顺序是固定的，上一个流程完成下一个才能开始，如瀑布水流一样，只能向一个方向而不可打乱或反向流动，最后一个流程的结束也意味着产品的完成和发布。在此种开发方法下，产品的开发过程一般在3个月到6个月左右，且以较为完善的产品架构为最终发布交付使用的目标。

而在移动互联网领域，用户与产品之间的关系更加紧密，其需求也被期待更快得到响应。传统的瀑布开发难以实现以上要求，敏捷开发因而得到推广。敏捷开发方法打破了以较为成熟的产品框架为交付目标的传统操作，而是将其拆解为数个具体目标，尽快使具备基础架构的产品上线交付使用，再针对用户的反馈和需求变更而逐步完善产品和推进调整。因此，敏捷方法将在瀑布方法下原本具有先后顺序的工作流程拆解为并列执行关系，从而实现了智能终端产品快速上线，迅速响应用户需求，循序渐进完善产品功能的工作过程特征^[14]（请见图1）。

从瀑布开发到敏捷开发，不仅意味着技术开发方法的变迁，也同时带来了劳动过程的相应变化。主要表现在工作节奏和虚拟团队协作两个方面。

在工作节奏方面，E公司在瀑布开发时期的情况是：

“我觉得E公司在技术公司里面相对是比较累一点，因为工作跟得比较紧，每周会开一次周会。这个周会分两部分，一个是技术的分享，另一部分就是汇报工作，每个人都会有具体的项目跟进，自己做了哪些，然后下周的目标是什么，然后再下周的时候会跟这个进度核对”（E公司员工柯书青，2012年8月访谈）

可以看到，在瀑布开发方法下E公司的工作节奏在业内已属紧张，周会成为技术团队回顾的节点，而在敏捷方法下，则是以每天的“站会”作为回顾的节点。普遍来看，项目周期传统的以月和季度为单位到天和周为单位，也意味着更高强度的工作节奏。

在虚拟团队协作配合方面：

“（敏捷）我觉得对于产品经理来说，工作压力大。这个是最快的上线，赶进度。以前的瀑布式我一次把业务MRD（需求文档）写完，剩下就是技术做设计、做开发、测试就好了。但是敏捷的话我会不断地拆STORY（用户故事）给他们，而且我要不断地去验证他之前开发那些功能的一致性。那像QA（检测工程师），瀑布的方式都是在RD（研发工程师）开发一段时间以后才进入，拿到一个叫固定版的MRD以后，就针对MRD去写测试文档，安排测试时间，一次性就测就好了。那敏捷方式的话，就是几天QA就要进入到组里边去测试，而且要每个STORY都要写一遍测试文档，就相当于每个环节都要参加，都要去做。”（E公司员工章北，2012年9月访谈）

因此，对于以虚拟团队形式推进产品项目的互联网公司，敏捷方法的采用使得原本按固定先后顺序接力合作变成了各个STORY内的平行合作，为了互相配合，劳动者的工作安排受其他成员的影响和制约的程度加深，从另一个方面来看则意味着部分失去了对自身工作的主导权。

而从管理者的角度，以上开发方法的变迁也要求在管理制度方面做出一定的调整以将开发周期和劳动合作方面纳入到考核与管理当中，从而更好的组织与管理劳动过程。这一点在E公司内的体现更加明显，E公司起源于PC端时代，一贯采用的是瀑布式开发方法，而从2012年前后伴随着公司战略向移动端转移，敏捷开发方法也开始在企业内部逐步推行开来。而E公司内部开发方法的转换更是行业内相关企业的一个缩影，时至今日敏捷方法在互联网产业内已经得到了广泛的应用，至于最初本就基于移动端的后起之秀Z公司，更是初创之时就采用的是敏捷方法。

因此，从技术维度来看，虽然移动互联网时代，企业组织内部的技术本质尚没有发生根本变革，但技术开发方法的转变也对相应的管理制度和劳动过程的变迁提出了明确的要求。也即，敏捷开发方法是互联网公司内部相应变迁的主要导引要素。

2. 敏捷方法下的管理实践转变：从KPI到OKR

基于敏捷方法下工作流程和工作节奏的变化，互联网企业从管理控制的具体制度角度主要调整了考核方法，即从使用KPI考核方法变为全面推行OKR考核方法。下面将以E公司为例，分析以上两种考核方法的异同。

KPI（Key Performance Indicator）方法又称关键绩效指标方法，此方法将组织内部工作流程的输入端、输出端的关键参数通过设置、取样、计算、分析等过程,从而形成衡量流程绩效的量化管理指标，其核心是把企业的发展目标分解为可操作可实现的工作目标的方法。这一方法是我国互联网公司在上个世纪末和本世纪初普遍采用的绩效管理方法。这一方法的特点是基于企业组织的科层级别逐级分解工作目标，从而形成每个个体员工的年度工作指标，年终根据指标完成情况进行晋升和薪资奖惩。在确定关键绩效指标过程中一个重要SMART原则被企业经常提及，主要的意义在于：S代表具体(Specific)，要求所指定的指标要具体明确；M代表可度量(Measurable),表示这些指标是以数量化的方式展现的，是可测量的；A则代表可实现(Attainable),指绩效指标在适当努力的条件下的可及性,不推荐设定过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，要求所指定的绩效指标是现实中可证明、可观察的；T代表有时限(Timebound)，要给指标实现一个具体的时限^[15]。

从以上对KPI方法的介绍可以看到，一方面KPI方法是基于互联网企业总体发展目标的，将个体与企业发展相结合，然而是以自上而下的方式，而较少顾及到员工个体间和部门团队间横向的配合，另一个方面KPI目标所要求的SMART原则使得其指标的数量化与具体化成为核心要素，有利于企业具体发展目标的达成，但却使企业文化等主观要素难以很好地融入到指标体系中。这些优点和弊端在对互联网公司的相关研究中都已经有了相关的展现^[16]。

而OKR（Objectives and Key Results）方法是以工作目标和关键结果为核心的新型工作目标和管理方法。是由谷歌公司最先使用并逐渐在互联网行业内盛行，掀起绩效管理的变革浪潮。同时，互联网公司对OKR的使用已经超越了工具化而将其作为企业内层级之间沟通的重要途径，因此从企业文化和发展战略两个方面推动OKR的使用和落实^[17]。在流程上，OKR也需要经历企业目标自上而下的分解，但强调的是目标O（Objectives）和关键结果KR（Key Results）的对比测量。其中企业最高管理者会制定一个组织层面的O，这个目标一般要求是定性描述、带有激励性质的，而KR则是实现O的关键路径和关键结果，也是最终评价O是否实现的主要指标。相比较于KPI，OKR的目标由于要求激励性，因此对可实现性的要求所有降低，劳动不必完全完成绩效目标，而其定性的特征则为态度、文化等主观方面的目标留有一定空间。

因此KPI与OKR被视为是两种截然不同的绩效管理方法，会为企业带来较大的组织变革。而移动互联网领域基于敏捷开发方法所产生的在工作节奏和工作协作方面的要求则能够通过OKR方法的推行得到更好的实现，也因而成为了我国众多企业采用或者转向该方法的重要原因。

E公司采用KPI方法多年，而在其向移动互联网产品转向的时期则全面“去KPI化”而采用OKR考核方法，以应对敏捷开发技术所带来对劳动过程的灵活性、协作性和企业文化落地等方面的现实挑战。综合E公司的OKR推行的公开报道和员工访谈来看，主要体现在解决KPI所面对的三个方面的挑战：在目标内容方面，由于OKR突破了KPI要求的数量化和可测量而强调定性和激励性，为在绩效管理中纳入企业文化等主观指标提供了基础；在目标制定方面则在KPI传统的自上而下逐层分解的基础上，进而提出了员工和团队间的目标匹配和协同，并在目标制定过程中保持全员和全程开放和透明，充分实践和推动协同的发生。在绩效考核方面，配合了敏捷开发的工作节奏，从KPI时代的半年回顾、年度考核调整为月度回顾或季度回顾，并适时调整，更好地适应了移动时代需求变动的节奏和产品开发工作节奏，保持绩效目标的灵活性和实效性。从中可以看到，一方面，OKR的周期与敏捷开发方法之间更加匹配，更有利于移动产品策略的发展要求，包括整体开发速度都有了一个较大的提升；另一方面，OKR以定性目标为核心的方法论，虽然某种程度为员工成长留有空间，但同时也为后续的考核和评比困难埋下了伏笔。

因此，E公司正是通过对KPI过往运行实践中弊端的反思和对OKR的期待来推行此次管理方法变革的。同时，这一套OKR的具体实施策略与我国移动互联网公司的技术变迁具有高度一致性，也从另一个角度体现出E公司向移动端转变的愿景和决心。

总体上看，E公司和Z公司OKR方法的实践方面具有较高的一致性。单纯从OKR的设定来看，Z公司的选择在目标设定、绩效考核方面是一致的，不同之处在于Z公司的回顾以月为单位，节奏更加紧凑一些。而从制度实践的整体层面来看，二者基本一致，最大的区别体现在企业文化的考核方面。

E公司将“良币驱逐劣币”的产品文化考核嵌入到了具体目标上，并未有具体和单独的文化考核指标，而Z公司则将企业文化的考核目标列为OKR指标体系中的重要维度，主要体现在：

“Z公司实际上有这样的体系，不纯是OKR。我们所有的绩效是这样的，OKR的结果还要再乘一个POSER系数，是内部的管理体系，是比较新鲜的东西。”（Z公司员工访谈，2019年3月）

“POSER就是从五个维度来判断人的价值观和工作意识。其中P是professional，更加专业，看员工是否主动学习不断地进步。O是ownership，主动担当。S就是service，诚意服务。E是协作执行，executive。R就是result，创造并获取价值，R更看重的是追求结果的意识。”（Z公司网络资料综合整理，2019年4月）

因此，Z公司的企业文化的考核选择的方式是直接嵌入OKR结果中，使得最终业绩考核体现为两个方面，一个方面是客观的工作成果，另一个方面则是主观的企业文化的践行。且二者并非是独立的考核体系，而是互相影响交织的底数与系数的关系，从这一方面来看也充分反映了企业本身对企业文化和绩效考核之间关系的看法，即二者之间是紧密联系和互相嵌入而非相互隔离和独立的。

综合以上两家企业的OKR实施案例，可以看出在移动互联网领域，技术的变迁也同时引发了考核方式的变化，使其能够达到对短周期、快节奏的移动产品开发工作要求的管理目标，同时这种OKR考核方法不仅实现了对客观工作成果的考核，更进一步加入了对企业文化等工作主观方面的考察，其中E公司在保留了原企业文化的安排基础上加入了对产品文化的考核，Z公司则通过OKR系数的方式使得企业文化成为绩效结果的重要影响要素，这也是移动互联网企业（相对于精英互联网公司）独有的特点。

3. 企业文化：从技术文化重塑到市场文化主导

从OKR考核部分的比较可以看到，企业文化考核的影响从精英互联网公司到移动互联网公司是明显提升的。这一点从Z公司对企业文化的考核方式上已经比较明确的体现出来了，而其公司高管也在公开发言中表示：

“绝大多数千人的组织，如果一年再翻一倍多人，组织文化肯定灾难。我们2018翻了一倍，出了不少问题，但还不是灾难现场，算是做的不错。不过我们在招聘上，文化宣导上，有很多欠缺。要想未来应对更多人的增长，我们必须更高强度的关注文化问题。……至于你是不是跟我们的文化匹配，你说了不算。我们是什么样的，我们更了解。……我们需要追求一些共同的价值观，就是我们的POSER，……。个人的价值观和我们共同的价值观冲突了，无法接受”（Z公司高管公开发言，2019年1月）

相对应的，从劳动过程理论视角来看，企业文化作为形塑劳动主观方面的主要维度是责任自治等管理策略中制造“同意”的重要基础，因此也成为比较分析互联网企业间不同管理策略的重要线索。那么从第一代公司到移动公司在企业文化方面都发生了哪些变化呢？

（1）在文化的内涵方面：E公司是国内互联网精英公司及其文化的典型代表。总体来说，互联网主流公司提倡“技术改变世界”的工程师文化，以此为目标的个体因其成就获得相应的声望和荣誉。但由于企业经营的特质，在实际运作过程中，需要将以上文化进行一定程度的改造，也即文化重塑^[2]。

从E公司的角度来看，其成立时的企业文化被称之为“工程师文化”，这与国外高科技公司是极为相似的^[1]，但在此基础上E公司又对劳动者从教育中获得的原初文化资本“工程师文化”进行了一定程度的改造，因此呈现出的是文化重塑后的以“工程师文化”为核心的企业文化。劳动者原初的“工程师文化”主要体现为对“自由、平等”、“技术改变世界”等价值的追求，是在外部宏观层面上的价值追求^[7]，这一方面构成了其在劳动中创意和合作产生的基础，同时也对自上而下的管理控制构成了挑战，因此为了组织内生产的顺利完成，E公司选择了既要利用技术的文化资本又要掌握一定的控制权。

“中国也有一家技术型的公司，他们的文化非常与众不同。这就是E公司。每一位下属的专技要强于上司，给员工最自由的空间，不唯上，放手让他们去试错，一切以用户需求为导向……你可以看到，在文化上，E内部的平等、求实作风是如此强烈，颠覆了传统意义上的公司治理理念。”（E公司企业文化正式出版物，编者序）

“绝大部分中国企业还没有意识到的是，企业发展的最终使命，是从对股东而言有价值的公司，变为能改变人类生活和社会形态的公司。E立志要成为一家能够改变人类生活的公司，所以他们自然而然地会走‘帮助别人，成就自己’之路”。（E公司企业文化正式出版物，第181页）

通过以上E公司对其企业文化的综合阐述，并结合对E公司的企业文化的已有研究可以发现E公司通过一系列内部机制实现了对“工程师文化”的重塑，将其结合公司的特点而重新解释为“梦想、自由、平等”，特别是通过案例化等手段将这些概念转化后，将个人成长、弹性工作时间和团队协作作为以上概念的主要体现纳入到文化资本当中去，从而形成了兼具工程师文化和企业管理需求的企业文化^[18]。而与原初的工程师文化相比，重塑后的文化在外部宏观目标（改变世界）的基础上引入了组织内的微观目标（企业发展、自我成长），总体上形成了两个层面的文化理想。

因此，相比较于工业生产中“同意”主要由管理层主导来产生，互联网公司责任自治管理策略中的同意的产生，由于工程师文化在其中占有较为核心的位置，从而使劳动者在同意的生产机制中拥有了一定的主体性，也是其在生产中自主性和决策空间的重要来源，表现在加班方面即程序员有权决定工作时段和工作时长，出于对责任心和成就感加班现象仍然普遍存在，加班被劳动者认为是自愿的选择。这是第一代精英互联网公司管理控制模式中最具特色的一点。

而在E公司向移动端转向的过程中，OKR考核方法中虽然也在目标和考核两个方面强调了文化，但是其内涵却与转向前有一定的差异。E公司的OKR考核目标中的文化是以“良币驱逐劣币”为中心的，与重塑后的工程师文化相比，OKR所强调的实际上是产品的价值观，而非劳动者群体的价值观，因此仅从E公司自身的变化来看，其对工程师文化的落实和执行仍在组织内占有一席之地，企业文化核心未发生根本改变，劳动者在同意机制中的主体性得以部分保留。

从Z公司的角度来看，其倡导的是“聪明、皮实、有要性”的企业文化。

“Z是一番值得骄傲的事业，在这个旅程中，工作和生活彼此影响，我们付出了自己的精力和时间。这里的每个人都足够聪明、皮实、有要性，咱们相互了解、相互理解、彼此成就，既是伙伴又是朋友、家人，既追求目标也同样欣赏沿途的风景，一起Enjoy！

我们的使命是：帮助每一位重视产品和服务的商家成功。为了达成这个目标，我们总是会更加关注'创造长期价值、追求持续增长'；这样一群有着共同性情的人，乐此不疲、共同成长、享受其中，Enjoy！

'长期价值'的实现需要持续地'创造并获取价值'。商业上：引领更多客户的成功，并得到他们的信任；同时我们自己也获取商业回报。事业上：为客户创造价值、为组织贡献价值，并Enjoy其中；同时获得个人成长和丰厚报酬。

这就是我们的愿景：致力于成为商家服务领域里最被信任的引领者；持续作一个Enjoy的组织。”（资料来源于Z公司网站企业文化栏目，2019年3月）

从以上Z公司企业文化的表述中可以看出，文化在内涵上已经较工程师文化有了明显的差异，价值追求方面更加的实际和具体，例如比起改变世界的梦想，更重要的自我实现、个体成功，要塑造和呈现的更明显的是一个积极进取且在竞争中脱颖而出的劳动者形象，因此是更接近于市场竞争性的文化，主要是对个体层面上的价值实现。从这一角度来看，Z公司的企业文化几乎完全放弃了对外部宏观目标的追求，仅聚焦于商业利益和个人成长的微观方面，已经与劳动者原初的文化资本相疏离，工程师文化在Z公司被市场文化替代了，而通过OKR的自上而下的考核实际上是加速了疏离的过程，加深了其程度，也因此劳动者曾经的自主性空间相应丧失，企业从制度上规定了工作规范，在加班方面则表现为从自愿选择到制度上规定的“被动”实行。

从这一层面来看，在企业文化的内涵方面，从精英公司到移动互联网公司主要的变化体现在工程师文化从被“重塑”到被替代，市场竞争文化成为企业文化中的核心内容。劳动者原本的“工程师文化”由此被彻底异化和掩盖了，而寓于其中的主体性也因而被湮没了。

（2）在文化的考核方面：E公司在转变前后虽然在绩效考核中都设计了对企业文化的考核，但实际执行过程中在比重和影响方面都较弱，这一方面是因为对文化的量化较为困难，另一方面更是由于“工程师文化”的产生于劳动者的教育过程，是其本已具备的特征因而无需强制考核促使其产生，具备一定的内生性特征。而Z公司的企业文化考核则通过在OKR考核方法中加入POSER系数的方式，使其成为劳动者在生产过程中必须要体现和达成的具体目标，也正是通过这一方法促使劳动者最终接受了外生性的市场竞争文化，实现了企业文化在生产实践场域中的落实。但与工程师文化相比，市场竞争文化与劳动者之间的关系原本是疏离的，是通过考核的方法使劳动者最终接受的，因此是被动的产生过程，劳动者在此方面的主体性也随之失去了。

因此，综合考察两家公司在企业文化方面的异同，可以看到移动互联网领域的变化在企业文化维度的转变是更加明显的，一方面体现在企业文化内涵的变迁，即技术文化的主导变更为市场竞争文化的主导，劳动者在生产中的主体性也因此减弱，对企业文化的认同也同时失去了相应的基础，另一方面在绩效考核中的文化系数定量考核方式又使得劳动者被迫要接受和学习新的“市场竞争文化”，从而增强了劳动者在组织中的被动性质，其本质是一种自上而下的直接管理控制策略形成的文化理念基础。

四、总结与讨论：程序员为何反对996工作制？ 1. 企业组织内的管理控制策略变革机制

从以上两家公司的比较分析中可以看出，互联网企业组织向移动互联网领域转向的过程中内部的管理控制机制也相应发生了较大的变化。而技术、管理制度和企业文化是机制转变过程中的核心影响要素。

在技术方面，从传统的瀑布开发到敏捷开发不仅意味着工作流程的拆分重组，和对用户需求回应速度预期时间的缩短，也同时提高了工作周期和团队协作方面的要求，互联网的工作进一步从“快”发展为“更快”，而为了确保劳动者能够及时响应以上工作要求，企业管理方在管理控制方法上也随之做出了调整，具体表现为从KPI考核方法到OKR考核方法的转换，OKR考核体系中目标的定性描述和激励性质更有利于促发劳动者竭尽所能的自我挑战，而目标制定的透明性和调整的敏捷性既有利于团队间的协作也更适应变动频繁的市场环境；在劳动的主观方面—企业文化方面，企业组织也做出了相应的调整，一方面将企业文化的考核纳入到OKR考核体系当中去，另一方面移动互联网领域最大的变化则在于用完全外生性的市场竞争性文化替代了劳动者具有一定主体性的、被重塑的工程师文化，通过这两方面的调整，在一定程度上呼应了OKR目标的激励性的达成问题，但同时也使工程师文化由被重塑到被替代，并基于自上而下的考核使劳动者被动接受由管理者单方提出的市场竞争文化。

当然，我们也看到E公司作为精英互联网公司虽然在技术和管理制度方面的转向目标都已经实现，但其传统的工程师文化仍然部分保留，在OKR中考核和强调的仅是产品文化，因此相比较于Z公司，E公司的整体管理策略的变革仍未完全实现，这也明显地影响了两个公司的加班现象和程序员的反应。虽然E公司加班也作为一种常态，但相对Z公司，在形式上仍然实行弹性工作制，劳动者在制度和文化双方面仍有一定主体性，对加班的时间和频率有一定的掌控空间；而Z公司则从制度方面将996加班工作固定下来，文化上又彻底替代了工程师文化，劳动者在制度和文化双方面都丧失了主导权，唯有被动地接受考核和管理。这也在一个层面解释了为何两家公司都存在加班，但在“996ICU”的代码仓库里对Z的控诉居多的原因。

当然，在E向移动互联网领域转型的过程中，后续要如何处理曾是主导地位的工程师文化是其要面对的一个重要挑战。也是精英互联网公司转型过程中难以回避的问题。

综合来看，互联网企业主营领域从PC端到移动端的迁移，技术方面的变化虽然仅表现在开发方法上，但却以此带动了企业组织在客观管理制度和主观企业文化方面的整体变革，最终在本质上实现了管理策略类型的根本改变。

2. 同意的生产：从责任自治到直接控制

在传统的管理控制类型讨论中，直接控制和责任自治之间重要的区别在于客观制度上劳动者是否拥有对生产的决策权和主观方面是否存在制造“同意”的机制。

回顾互联网企业组织的变迁，在客观制度上由于协作要求的提升和固定下来的996加班工作制，使得劳动者对劳动过程的决策权大大减弱，而在主观方面，表面上企业文化的考核表明制造“同意”的机制仍在，但由于文化内涵和被动考核方式两个方面的变化，使企业所要制造的同意已经完全疏离于劳动者的原初文化资本，劳动者基于工程师文化所获得的主体性和自主性也同时面临被剥夺的挑战。从这个角度看，精英互联网企业组织正在试图从责任自治的管理控制类型转向直接控制的管理控制类型。

而在此过程中，互联网劳动者作为典型的知识劳动者，其与技术及其文化不可分割，一方面劳动者仍然具有工程师文化下的对“梦想、自由、平等”价值观的向往，另一方面企业在管理实践中却越来越倾向于自上而下的直接管理控制劳动过程，并同时试图以自上而下的考核方式建构劳动者对市场竞争文化的认同，从而使劳动者在实践中失去了对劳动过程主客观双面的主体性，也最终导致了企业内部“同意”再生产失去了劳动者内生性文化资本的基础，具体在加班工作方面则产生了从自愿加班到被动加班的转变，从而引发了程序员对以996工作制为代表的企业直接管理控制的控诉和挑战。

因此，虽然互联网的加班工作是其创办以来的普遍现象，但却在移动互联网发展阶段方才引发对加班工作的大规模控诉。这问题在表面上与法律和劳动报酬相关，但在本质上则是由于技术引发的管理控制类型的变化导致劳动者失去了劳动过程中的自主性和决策空间，从而造成了劳动者文化资本与企业文化和管理机制之间的矛盾，这是本文认为的程序员控诉996工作制的根本原因所在。

同时，纵观中国互联网产业整体发展趋势，我们发现一直以来以创新为目标的互联网精英公司的责任自治和以完成生产任务为目标的非精英公司的直接控制这种泾渭分明的管理模式分野正在被打破，随着敏捷开发方法对工作节奏要求的提升和制度化996工作制的普及，精英劳动者在互联网企业中的主体性也在逐步减弱，从而成为劳动者反思和控诉企业管理机制的基础，在本质上则最终体现为移动端时代的市场竞争文化与互联网工程师文化之间的矛盾和冲突。

由此，也再次印证了互联网产业中知识劳动者核心特征的意义。这一类劳动者与传统技术劳动者的区别在于，技术及其文化赋予了劳动者独特的文化资本，从而确立了其在劳动过程中的主体性位置，特别是间接决定了企业对劳动过程的管理既要利用此资本又要实现管理控制的目标，因此在同意的生产中“重塑”机制的选择更胜于“被动”考核，一旦企业文化中工程师文化被彻底疏离，程序员对企业和劳动的认同也将产生危机，而“996ICU”正是此危机的表现形式之一。也就是说，对于互联网劳动来说，互联网技术及其文化特征是理解其劳动的关键要素。更是互联网企业持续稳定运营和管理的重要线索。

致谢：感谢匿名评审老师的建设性修改建议和编辑团队的支持与帮助。文责自负。

① 原图可见https://996.icu/#/zh_CN